Columna “Derecho & Empresa”
DIRECTORIOS
EN EMPRESAS MEDIANAS (I): ¿PARA QUE SIRVEN?
Daniel
Montes Delgado (*)
Comenzamos una pequeña serie de notas sobre directorios
en empresas medianas, a partir de las reflexiones que nos suscitan las experiencias
con clientes y algo de teoría. Pero primero: por empresas medianas nos
referimos a aquellas que han iniciado como emprendimientos societarios, que
fueron creciendo soportadas en todos sus aspectos por sus socios, y que ahora
son negocios que pueden facturar desde diez hasta cien millones de dólares. En
suma, son empresas emergentes, en tránsito hacia el paso a una segunda generación
familiar (o ya integrando a esa generación) y aspirando a una
profesionalización consciente, es decir, buscada intencionalmente.
Un primer aspecto de
la realidad de estas empresas es que normalmente los socios no suelen tener
claro para qué van a necesitar un directorio. Pero desean tenerlo, porque
entienden que ese espacio de deliberación puede permitirles adoptar nuevas
estrategias de forma más explícita y con el apoyo de herramientas de gestión
que antes no tenían o no pensaban necesitar. Y, por supuesto, si la sociedad ha
de tener un directorio, los socios quieren estar en él; si se puede todos los
socios, o al menos los que importan para la toma de decisiones conforme a su
peso relativo en el accionariado.
Ese es un buen punto de partida, pero faltan varias
cosas. No siempre los socios de estas empresas tienen claro los tres niveles de
la estrategia: metas, tácticas y operaciones (aquí nos apoyamos en la historia
militar, vieja pasión nuestra). El directorio solo ha de ocuparse del primer
nivel, con sus metas proyectadas en el tiempo: fijar y guiar el rumbo hacia las
metas a corto, mediano y largo plazo; especialmente las de largo plazo.
Los planes a corto se pueden necesitar para la
coyuntura, o las crisis, lo más cercano en el horizonte, o lo necesario como
paso previo para ver mejor el mediano y largo plazo (ganar terreno alto para
poder defender una posición o reagruparse con seguridad). Los planes a mediano
plazo han de permitir alcanzar objetivos intermedios, como fortalecer el apalancamiento
financiero, o implementar un ERP para la gestión integrada de la empresa (ocupar
posiciones fuertes como paso previo a la preparación de la batalla decisiva).
Los planes a largo plazo tienen que ver con el crecimiento, posicionamiento,
nuevos mercados o nuevos productos (planificar la invasión de un territorio, consolidar
conquistas, prever el siguiente conflicto).
Lo táctico tiene que ver con lo que se va a
necesitar para alcanzar las metas, como por ejemplo contratar gerentes
profesionales, o crear un área de investigación y desarrollo (desplegar las
tropas donde sean más efectivas según su especialidad o darles apoyo logístico).
Lo operacional es el movimiento, o la suma de todos los pequeños movimientos, con
un avance metódico, como ejecutar las ventas o servicios bajo protocolos o
estándares, verificando que no haya errores y se alcancen hitos (tomar puntos o
cotas sobre territorio hostil, en orden y controlando el territorio paso a
paso).
Sucede a veces que la inercia societaria
arrastra al directorio, que los socios han decidido tener, a ocuparse de temas
que no son de su competencia; olvidando que lo táctico es tarea de los
gerentes, mientras que lo operacional es trabajo de los mandos medios. O, en
esa etapa en que los gerentes todavía son también socios, estos llevan sus
problemas del día a día al directorio. Esto no ayuda a resolver los problemas,
sino que los empantana, porque sobre esos temas cada director tendrá sus ideas
o forma de verlos (“yo lo haría así…”). En cambio, es más probable que los socios
directores puedan ponerse de acuerdo sobre las metas, pues desde el inicio ya
han tenido una idea común, por algo se hicieron socios.
Por eso, el directorio debe ser el que guíe a
la empresa hacia las metas (“el directorio lee el mapa del tesoro por el camino,
mientras los gerentes cargan las palas”). El directorio no debe decirles a los
gerentes lo que deben hacer, sino que debe darles encargos y pedirles cuentas
periódicamente sobre lo alcanzado al respecto.
Un directorio que atosigue a los gerentes con
numerosos puntos de vista y exigencias, conforme a la opinión de cada socio, no
conseguirá sino provocar una esquizofrenia gerencial. Por eso, es recomendable
que, sin importar cómo esté conformado el directorio, se le encargue a uno de
sus miembros que tenga como misión adicional el devolver al grupo al enfoque
estratégico, cada vez que se salga del camino. Una voz de alerta sobre la
misión del directorio, cuando tienda a empantanarse, siempre será necesaria.
Sin embargo, hay que ser realista, pues en
aquellas sociedades en que el liderazgo es ejercido por un solo accionista,
quizá no se necesite un directorio todavía, o en caso de tenerlo solo termine siendo
un elemento decorativo o caja de resonancia del líder. Este es un reto grande
en caso ese líder no sea suficientemente autorreflexivo. Como en cualquier otro
caso, en este será todavía más útil el rol de los asesores o expertos en el
plano estratégico.
En resumen, no siempre es necesario tener un
directorio, por más que haya varios socios. Pero si se decide tenerlo, debe
tenerse claro para qué ha de servir, y procurar los mecanismos que lo mantengan
enfocado en su tarea. En la próxima nota nos ocuparemos, tomada la decisión de
tener directorio, de la pregunta que debe hacerse todo socio: ¿realmente es
necesario que yo ocupe un asiento en el directorio?
(*) Abogado PUCP; MBA Centrum Católica.
